杨元庆：没有品牌就不会成功 在美国重新开始

2012年，杨元庆正在率领联想登顶。这个被《巴伦商业周刊》称作只有“七岁”的公司——那是从联想2005年并购IBM PC业务算起，2010财年的营业额已经达到216亿美元，全球市场份额近14%。它与排名第一的电脑商惠普(微博)之间的市场份额只差4个百分点。

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没有品牌就不会成功

罗利ThikPad设计中心门口，摆放着一台白色的IBM（微博），这也是世界上最早的电脑。设计师们把此处戏称为“幻想食屋”，这个名字出自美国1960年的电视剧《贝佛利山庄乡巴佬》。

而现在，这里几乎是杨元庆的最爱。戴维·希尔告诉《外滩画报》：“杨非常痴迷于设计。”在IBM时代，戴维·希尔几乎见不到首席执行官。可现在，他一天见过杨元庆三次，每次都会被问“嗨，你又有什么新点子？”或者“怎样才能让更多的年轻人喜欢上我们的ThinkPad?”

杨远庆从不会在成本控制上给戴维·希尔压力。而以前在IBM有句著名的话，对于设计师们来说，“成本就是我们头顶上的那朵乌云”。

大规模的品牌推广早已经拉开序幕——2011年，联想在全球范围内展开了“航空站比赛”。来自美国、埃及、西班牙和印度的几组年轻人，最后在美国国家航空航天局亲身体验了失重的美妙感觉。而这一活动全程都在YouTube上直播，点击率高达5000多万次。

2012年誓师大会上，杨元庆号令众人，在欧美成熟市场上强力推进消费型业务。

“如今在美国Best Buy（百思买），我们跟惠普配置一模一样的电脑，都必须要低50美元，才能进店销售。”杨元庆告诉《外滩画报》，“联想现在最大的劣势就是品牌。”销售出身的杨元庆娴熟地指出：“50美元，对于一个只有500（美）元售价的产品来说，就是很大的一块利润。”他决心亲自挽起袖子来抓品牌建设。

事实上，原来在苹果负责全球广告和营销的副总裁戴维·诺曼，早已经被请到了联想。

“只要是杨元庆亲自来干的事情，几乎没有不成的。”一位联想员工透露。并购之后，联想在欧洲的交易型业务一度无法复制成功。但后来，杨元庆亲自出马，立见成效。

2011年全美曾经进行过一次电脑质量调查，联想领先于惠普和戴尔。而其全年在欧美成熟市场的营业规模，则在这一年第一次超过了中国。“现在，联想的品牌是远远低于业务增长的。”戴维·诺曼说。

杨元庆则看得更远：“在PC+时代，产品形态会和PC时代完全不同。智能手机、智能电视将包含软件、应用等方方面面。所以，我们首先要建立起一个生态环境。可是如果你根本没有品牌，没有准备好的话，就不会成功。”

现在，联想电脑看起来似乎更像奢侈品Prada。“我给它专门写了一首歌，还请人调出了一款特别的香氛。”魏江雷一边打开U300s的翻盖，一边说道。他还在上海、北京两地挨个拜访了向京、穆炎等艺术家。“我请艺术家给它设计了一款礼服、一味甜点，好让人从听、闻、视等五觉来感知它。”

在他们设计的互联网动画广告中，一个黄色的Idea气球飘在一台U300s旁边，气球系在U300s上，带着笔记本电脑升到空中，随风飘去。广告语是“U300s比空气还轻，也比MacBookAir轻”。

“对，这是和苹果在打擂。”杨元庆说，“而且，我们一定会赢。”

B=外滩画报

Y=杨元庆

“在美国就要按照他们的方式来”

B: 联想的每一个人都经历了国际化的心路历程。你的心路历程是什么？

Y：我一开始就是抱着学习的心态来的。最初，我对美国文化了解很少。你知道我们以前很少出国，也不知道国外是怎样的。我也从来没有领导过一个国际化的大公司，但是后来经过学习就慢慢掌握了。就像演讲，我慢慢知道里面需要加一些幽默的东西，在台上要和别人互动。比如在美国，表扬时我会让每个团队成员站起来，对他们来说这是很特别、很开心的感受。在中国颁奖，人们或许会穿着西装，抱着花，整整齐齐坐着。但是，在美国我就要按照他们的方式来。最初，我演讲或者开会都是中国式的，大家觉得比较单调，英文叫做boring。

B:这次你演讲完，大家都站起来鼓掌，据说这在美国很少见？

Y：美国人是发自内心才会这样。我们公司是不会安排人起立鼓掌的，也安排不了。大约他们觉得我的英语水平提高了？（笑）还有一点，我觉得我把战略说得比较透，大家打起仗来更加有目标、有对策。不管如何插科打诨，战略还是要讲清楚的，这是誓师大会的目的。

B:你刚才提的那张十年前的老照片还在吗？十多年前你们去硅谷取经，对你触动最大的是什么？它算不算国际化梦想的开始？

Y：那张照片我一直保存着。当时触动最大的就是觉得人家的公司真大、真国际化。那时，我们本来觉得自己蛮成功的，每年业绩翻番，中国市场份额也快占到30%了。可跑到硅谷一看，人家的营业额都几百亿美元了，可我们却只有二三十亿美元，差距很大。

我们几个都很有抱负。将来我们就是要和他们一样大，一样的国际化。

那时候，我觉得更多的是年轻人的冲动。但成功并购IBM的PC业务之后，我的心里就有底了，而不光是冲动。至少今天我已经知道自己将来会如何发展，未来的路该怎么走。

“传统PC不会被取代”

B:国际化听起来是一个宏观的战略，那么具体战术上你有什么秘诀？比如，你是用什么方法来考察市场的？大家都说你是一个“深度思考者”？

Y：我最主要的方法就是让自己沉下来想东西，但更重要的还是要和团队一起研讨。

我觉得一个人的眼光必须宏观，战略是第一位的。比如现在从PC到PC+，从客户端到云端，消费化的一些趋势，你都要看明白。联想执行委员会是一个深度挖掘的团队，我们会在充分分析数据的基础上，来讨论战略。

如果说到具体的市场，比如印度，三年以前它其实亏损得很严重。后来，我们制定了一个策略就是先止血，我们不求发展，但不能有太大的亏损。我先把业务缩减到一定程度，人砍到一定数字，只要保证业务健康。在此基础上再去寻求发展。结果，一切都非常顺利，印度很快就出现了盈利性增长。现在，联想在印度的市场占有率已经达到了14%。我们期待未来能在那里成为第一。

所以，作为管理者在每一个阶段都要找到重点。这一方面，我和以前的CEO不太一样。他们基本上是拿着财务报表进行管理的。对于他们来说，只有两个英语单词最重要，top line和bottom line，中文意思是营业额和利润。

以前的CEO们每年都要定这两个数字。到了年底，做到就是好，做不到就是不好。稍好一些的CEO，可能还会深度挖掘一下，为什么做得好，为什么做不好？但是那几个为什么，还只是停留在战术级别上。我觉得公司管理在逻辑上，应该是先讲战略。战略对头了，这些财务数字不就自然而然出来了吗？

B:我们注意到你有一个与众不同的观点，就是很多人认为传统的个人电脑发展到今天已经在走下坡路了，甚至会消亡。可联想却偏偏相信个人电脑还有巨大的发展空间，为什么？难道IBM、惠普和那么多前瞻者都看错了吗？

Y：很多人觉得电脑业务不行了，但我的观点正好相反：我坚信传统的PC不会被取代，因为用户对真实键盘和更大屏幕的需求不会消失。

平板电脑和智能手机会对PC市场有一定侵蚀。但是PC自身也将不断演变，它会从平板电脑中吸取营养。所以，未来的PC一定会越来越轻薄、时尚，它会是触摸屏的，电池使用时间越来越长，连接性也会更好，可以保持一直在线。

其实，只要大的方向对了，PC依然会有很强大的生命力。

我觉得未来3-5年里，全球电脑的销量，还会超过平板。

但从传统PC拓展到智能电视、智能手机的趋势，毕竟已经不可逆转。PC在由Winte（l 编注：Windows+Intel）主导和垄断的技术架构下发展了30年，现在即将进入PC+时代。

我为什么管它叫PC+时代呢？因为原来PC的形态只是笔记本电脑和台式电脑，现在往下延展是智能手机，往上延展就是智能电视。无论尺寸大小，丰富多彩的互联网内容已成为它们的主要功能和应用。就算最小的智能手机，都能拥有过去PC那样的计算、存储和网络通信能力。

我们必须顺应巨变。否则，即使我们现在成为PC的老大，未来也只会是一个输家。

把脚跷在桌上的人

接下来大家发现，比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。”

杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM谈判的时候，我第一次看到（这种情况），简直惊讶极了。”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。

2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥上任不久，想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。

在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。这在并购前的联想几乎是无法想象的。但在发生文化冲突时，杨首先选择了“宽容”。

“慢慢的我才知道，外国人的肢体语言不像中国人那么丰富。”乔健说，“那根本不代表什么态度。我后来还特喜欢谈判时把脚放到桌上的那个人呢。”

文化的冲突无所不在——老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车；到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。

“对于美国员工来说，每个人都是专家。”乔健说，“如果把一个活动的录像工作委派给美国人，他就会全程负责预案、策划，而不会找领导征求意见；相反，中国人就会先开一个会，把责任分派好，然后才开始行动。”

美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。“因为美国人没有给谁留座的习惯。”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。柳传志二话没说，就坐下了。到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。

渐渐地，乔健适应了罗利。“我从文化上开始理解美国人了。在美国的会场上，安静是不礼貌的。他们说话，是一个接一个的。所以，这时候你必须找到节奏接上去。而在中国，一个人说完之后，你要等两秒钟。”

杨元庆也在努力改变。“以前，只要一开始演讲，他就是满头大汗，很痛苦。后来就越来越好了。”乔健说。

最重要的是，乔健觉得“他越来越包容了”。杨元庆的性格有点急。“原来在中国，他只要一发号施令，下面的人马上就会动起来。”乔健说，“可在一个国际化的公司里，每个人都是专家，元庆就变得很依赖大家和团队，他能听得进不同意见。如此一来，团队也就建立起来了。”

“要知道，一个中国企业家如果只做中国市场的话，他就几乎什么都知道，比如生产、市场、策略。可是对于印度市场、欧洲市场，你怎么可能都知道呢？你会两眼一抹黑。欧洲人就是喜欢17英寸的电脑，而中国只流行13英寸的；又比如各个国家对颜色的感受完全不一样——印度人不喜欢白色，只有蓝色和红色的笔记本卖得最好，这在全球都是少见的。”

乔健在联想集团主管人力资源。“对于我本人来说，国际化就是心理上的一种磨砺。它让我们能处在一个人与人平等的状态。”

有些中国企业，创始人或者一把手很像皇帝，“但杨元庆不是，他现在很有leadership（领导力），可以听得进负面意见。”乔健说，“杨元庆天性不善言谈，但这几年也变得爱social（社交）了；他不仅学会了演讲，也学会了在小范围内主动找人沟通，这就是一个国际化的首席执行官。”

天生冒险家

杨元庆珍藏着一张早已经发黄的照片。“那是十年前，我和刘军、绍鹏、老杜等十多个三十出头的年轻人，在美国圆石滩拍下的。”杨元庆告诉《外滩画报》。

当时，他们带着取经的心态来到硅谷，参观了英特尔、甲骨文（微博）等IT业翘楚，在大开眼界的同时，也立下了一个远大的志向——“联想要十年成就国际品牌。”杨元庆把这句话端端正正地写在一块白板上，大家围着它举手表决。

2012年，美国罗利总部充斥着一种莫名的激动。当杨元庆谈起最初的梦想时，神思在一瞬间有些恍惚。“看见别人做得那么大，我们觉得自己也行。”

杨元庆似乎从骨子里就天生爱冒险。他从小喜欢文学，十几岁时就开始写诗。但在父母的一位教授朋友建议下，杨元庆在大学时选择了上海交通大学计算机专业。1989年，杨元庆从中国科技大学计算机系硕士毕业后，成为联想公司的一名销售人员。当时联想公司只有100人，销售Sun电子计算机公司和惠普（微博）公司的计算机。杨元庆每月按照销售绩效拿工资，这种收入方式在当时被认为是“非常不稳定”的。

作为一个出色的扑克牌选手，杨元庆习惯在出牌前长时间思考。即使手中的牌不好，也要想方设法去赢。联想内部与他玩过牌的人，对他这一特点都印象深刻。

现在，杨元庆不喜欢把自己的工作日程排得太满。“他想留一些时间出来思考。”乔健说，“其实，一个好的领导者，就是像他这样在最有限的资源里，做出最正确的判断。”

杨被称做“深度思考者”，因为他总是把问题“想得很明白、很深”。但是，他不爱多说话。

联想集团副总裁、品牌沟通部总经理魏江雷2009年时曾经负责主攻俄罗斯市场。他刚到俄罗斯的时候，看见对手已经占据了70%的市场。杨元庆当时却告诉他：“这里肯定有戏。”那时竞争对手在台湾市场的份额也是70%，但杨元庆扫了一眼后，就决定“没必要在台湾投资”。“他想得很清楚。因为在俄罗斯市场，对手是通过代理销售电脑的，我们的分销可以打败它，这是我们的长处；而台湾的市场规模实在太小。”魏江雷说。

2009年4月，冬宫前面有一个广告牌空了下来，但是一年的广告费就需要180万美元。“那时联想的销售额很小，一年也就20亿美元。我们的广告投放是1%，也就是200万美元。”

魏江雷抱着试试的心态去找杨元庆，没想到他马上拍板。因为杨元庆观察到一个细节：莫斯科大街上跑满了各种世界名牌汽车，这一定是一个崇尚品牌的国家。于是，杨决定进行大笔广告投入，而且一投就是好几年。“他的魄力非常大。”魏江雷说。

这个广告牌长399米、高4米，是欧洲最大的广告牌。它给联想带来了巨大的品牌效应。2009年年中，克林姆林宫第一次采购了400多台联想一体机。更让人意料不到的是，2011年7月，俄罗斯总理普京送给一个贫困小女孩一台联想笔记本，赠送仪式后来被拍成照片，在俄罗斯主流媒体反复出现。

今年的俄罗斯大选，选举站里的电脑再次采用了联想。联想只用了3年时间，就将其在俄罗斯的市场份额从0.9%增加到了10%以上。

而这一切，和杨元庆当初的预料几乎完全相同。“联想非常爱冒险，这一点和杨元庆的个人气质很相似。”魏江雷说。

在美国重新开始

“我带着一百个英语单词，就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。

2005年联想并购IBM PC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。她来自大连，从小学的是日语。“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部最初设在纽约。乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。“大家一起，不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。

杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。

比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。“有时，我会困惑：这样受折磨，到底是为什么？”在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。

来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。

“老板都能如此，下面的人谁还敢不好好学？”一位联想中国员工表示。联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨：“一个人40岁了，在中国已经成功了，还把家搬到纽约，重新开始学习英语。这很不简单，我就做不到。”

关键的头18个月

2005年，联想并购IBM PC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。

并购后不久，柳传志去北京大学光华管理学院讲课，他在课堂上做了一个随机调查：“看好这次并购的同学请举手”。全班90多个同学，只有3个人举手赞成。柳传志一看，还有两个是联想员工。他后来反思：“这种不看好，原因很简单。IT行业里的并购失败率高达75%。”

而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。2004年，李东生（微博）收购了阿尔卡特手机。但此后TCL（微博）就陷入了长达数年的亏损。

一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。杨元庆冷静分析：“头18个月，最关键的是留住员工和客户。”

时隔多年，联想集团副总裁戴维·希尔还记得当初并购时，IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。“我们完全不知道未来会如何。就像结了婚，还没有见过新娘。”

联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。

并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OK。“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。

并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBM PC业务的客户。为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM员工流失率，也被控制在了2%以内。